Perfiles de Entrevistador de RRHH: Para ir preparados

Cuida tu forma de vestir, presenta correctamente el CV, procura mostrarte lo más relajado posible e infinidad de ejemplos más que rebotan sobre nuestra cabeza momentos antes de enfrentarnos a una entrevista de trabajo. Pero ¿y cómo puedo saber el tipo de entrevistador al que me voy a enfrentar?

ser_78086Dada la delicada situación que vive España, en donde el paro alcanzó los 5 millones de personas, según el último dato del ministerio de Empleo y Seguridad Social, lograr una entrevista de trabajo se convierte muchas veces, en el único salvavidas, por lo que cualquier información al respecto de la misma es poca. Jobandtalent ha elaborado un informe en el que se analizan los cinco tipos de entrevistadores más comunes y la actitud que deberá tener el candidato frente a los mismos.

Una entrevista se asemeja mucho a un partido de tenis, en donde la bola nunca queda en medio. Candidato y entrevistador logran obtener el mayor número de puntos (e información) posible. Recuerda que el entrevistador no logra descartarte o vencerte, sino saber que eres el mejor. Por lo tanto, deberás adaptarte de la mejor manera posible a la entrevista.

1.-Entrevistador estándar
Es el tipo de entrevista en la que el candidato se limita a responder a las preguntas que son formuladas por el entrevistador. Las preguntas suelen referirse a hechos o situaciones muy concretas por lo que la persona que aplica al puesto deberá ceñirse a lo que se le preguntan. Hablar de más, o salirse de lo que se le pregunta, será visto por el entrevistador como un desvío de atención. Este tipo de entrevista suele ser de las más comunes, por lo que muchos de los candidatos suelen conocer de antemano el tipo de preguntas, para poder así llevar las respuestas preparadas de casa y parecer más eficaz. Ten cuidado, sobreactuar penaliza tanto como no saber bien la respuesta.

2.-Entrevistador moderador
Muchas veces, a la hora de afrontar una entrevista, no estamos solos. El número de candidatos, y por tanto, personas que aplican a la misma oferta que lo hemos hecho nosotros suele ser muy grande. Uno de los elementos que utilizan mucho las empresas son los grupos de discusión o “assesment center”, en el que los candidatos afrontan un tema en concreto, o deben resolver una situación, siempre moderados por el encargado de selección de la propia entrevista.

Para situar este tipo de entrevista es semejante al utilizado en la película “El Metodo”, de la obra de teatro de Jordi Galcerán, “El método Gronholm”. Lo que se persigue es conocer cómo se desenvuelven los candidatos en un ambiente en el que no están acostumbrados, y las herramientas que utilizan para expresar su argumentación, razonamiento de los hechos y comportamiento frente a esa situación, la cual es inusual para el candidato. Un elemento que suelen utilizar mucho los responsables de RRHH y que en más apuros pone a los candidatos es el silencio. Buscan saber qué candidato es capaz de romperlo con una conclusión, una exposición final, pero ten cuidado, hablar por hablar muchas veces puede ser contraproducente. Recuerda que siempre estás aplicando a un puesto de trabajo, por lo que tus argumentaciones deberán corresponderse con el puesto al que aplicas.

3.-Entrevistador de venta
Lo que persigue conocer el entrevistador es el grado de implicación que podrá tener el candidato para el puesto. Son preguntas en las que el entrevistado deberá expresar de la mejor manera posible porqué es el mejor candidato y que aptitudes tiene para el mismo. No sólo debe limitarse al puesto en concreto, sino que debe tener constancia de la cultura empresarial de la empresa, ya que en una entrevista siempre se valora la capacidad de análisis global del candidato.

Muchas veces, el entrevistador quiere saber cómo defiendes tus debilidades, o que aspectos positivos has sacado de las mismas. Procura no ser el candidato 1.500 en contestar que tu debilidad es que te gusta trabajar demasiado, terquedad para conseguir objetivos o que te cuesta separar lo profesional de tu vida y aficiones. Este tipo de respuestas no penalizan, pero siempre podrás ganar puntos mostrando sinceridad y originalidad.

4.-Entrevistador incógnita
Este tipo de entrevistador suele ser una combinación del estándar y el de venta, en el que el entrevistador plantea incógnitas difíciles (o imposibles a veces) de resolver en el tiempo que dura la entrevista. Un ejemplo muy común que realizan las entidades financieras a sus candidatos es la de preguntarles por el número de sucursales en una determinada ciudad. No persiguen un resultado exacto, pero sí conocer la manera en la que analizan la pregunta e intentan dar el resultado más aproximado posible, es decir, su capacidad de síntesis y la manera en la que quieran dar respuesta al problema planteado. Por otro lado, existen preguntas en dónde prima la velocidad de razonamiento del candidato, y por tanto, la manera en la que logra un resultado concreto. ¿Cuántas veces a lo largo de un día se superponen las manecillas de un reloj?

5.- Entrevistador agresivo
Se ha tomado por válido en muchas empresas, y la función es someter al candidato a la mayor tensión posible, para comprobar su reacción. Se atacarán los puntos débiles que el entrevistador crea que pueden minar la moral del entrevistado, sus debilidades, todo con el objetivo de posicionarlo en una situación violenta. En principio, este tipo de entrevistas se dan para puestos muy concretos y porqué la compañía solicita explícitamente recabar esa información del candidato por encima del resto, ya que necesitan conocer a la perfección su comportamiento frente a este tipo de actuaciones. Es fundamental mantener la calma, y sí aun así no eres capaz, no debes lamentarlo, ya que simplemente quiere decir que no era un puesto acorde a tu forma de ser.

Fuente: equiposytalento.com

¿Por qué se van los buenos empleados?

Un interesante estudio de la consultora de recursos humanos, Watson Wyatt, y de WorldatWork, una asociación de profesionales de recursos humanos, estudia 946 empresas por el mundo y 13.000 empleados.

Este estudio habla de la dificultad que empresas tienen en mantener a sus mejores trabajadores y concluyen que 70% de las empresas dicen que tienen dificultad en atraer a empleados con cualificaciones que ellas denominan críticas. Además el 52% dicen que tienen dificultades de retener sus mejores trabajadores y 56% tienen dificultades de retener sus trabajadores con cualificaciones críticas.

Más interesante es que analizan las razones que dan los trabajadores por marcharse y lo comparan con las razones que dan las empresas y estas son diferentes en un tema muy importante.

La primera razón que los trabajadores dan por marcharse de su empresa es el nivel de estrés laboral  en su trabajo y en su empresa. ¡La primera razón que dan!

Sin embargo esta razón no está ni en los primeros cinco de las razones que dan las empresas de por qué pierden a sus trabajadores. El resto de las cinco razones principales son comunes en las dos listas.

¿Cómo es que existe esta falta de entendimiento? ¿Cómo puede ser que las empresas ni se dan cuenta de la razón principal de la pérdida de sus trabajadores?

Además, el estudio encontró que, cuando trabajadores están satisfechos con su nivel de estrés y con su balance de vida laboral/personal, 86% se queda en su empleo. Este porcentaje baja al 64% cuando el trabajador no está satisfecho con este balance.

Adicionalmente, 88% los que están satisfecho con este balance recomiendan sus empresas a otros, porcentaje que baja al 55%, cuando no están satisfechos con este balance.

Las conclusiones son claras.  Las empresas deben conocer mucho mejor los problemas de sus trabajadores, incluyendo el mantenimiento del vínculo  con los trabajadores que se han marchado, deben entender su nivel de estrés y deben cuidar este balance de vida laboral y vida personal.

La cuestión finalmente es preguntarnos sin tan difícil es cuidar estos temas.

El siguiente libro es una lectura magnífica para profundizar en este tema.

Las 7 razones ocultas por las que los empleados se marchan

Cómo reconocer las señales y actuar antes de que sea demasiado tarde

Los gerentes suelen creer que los empleados renuncian a sus empleos atraídos por mejores oportunidades u ofertas. Sin embargo, la realidad del caso es que buena parte de los empleados renuncia a causa de una serie de factores internos a la compañía.

Cuando se dan ciertos factores desfavorables, el empleado comienza todo un proceso de “desconexión” (que puede terminar en renuncia), muy perjudicial desde un punto de vista comercial para la empresa.

El presente texto está destinado a gerentes y ejecutivos interesados en identificar con tiempo las señales de desconexión en los empleados y evitar así los problemas relacionados con la constante rotación de personal.

A continuación les ofrezco un resumen en castellano de este excepcional texto.

Si lo prefiere puede adquirir este libro u otros de gran interés tanto para empresas, como para profesionales, en nuestra librería digital entrando en el siguiente enlace.

LIBRERÍA ESPECIALIZADA DE PSICOLABOR: ebooks y libros a precios muy económicos

La selección de personal por competencias

Lo habitual, hoy, es que las empresas sometidas a cambios constantes necesiten un personal polivalente, capaz de ir más allá de saber hacer bien un determinado trabajo. Es decir, les preocupa que las personas que contrata tengan un potencial que pueda ser desarrollado en un futuro en tareas que no necesariamente son las mismas para las que fuera contratado. Esta es la razón por la que los expertos en selección de personal, además de utilizar la entrevista clásica, en que se pregunta al candidato por cuestiones como sus estudios y su experiencia para el puesto que se solicita, recurren a la entrevista por competencias, que naturalmente incluyen otro tipo de cuestiones más relacionadas con las habilidades y las cualidades. Las preferencias del entrevistador vienen determinadas por los valores de la empresa y por el perfil de los mejores profesionales que trabajan en ella, de tal manera que las competencias se convierten en un estándar para seleccionar profesionales muy parecidos a aquellos más eficaces y eficientes  de la organizción.

Es  relativamente sencillo darse cuenta cuando nos estamos enfrentando a una entrevista por competencias porque la mayoría de preguntas que hace el experto en selección están relacionadas con situaciones a las que el candidato estuvo sometido en el pasado o con las que podría encontrarse en el futuro. Lo que el entrevistador quiere saber es cómo actuó el candidato o cómo actuaría para ver si posee las competencias que requiere el puesto. Hará preguntas que  obliguen a dar una explicación para evitar las mentiras de respuesta cerrada (sí o no) y cada pregunta estará relacionada con una competencia.

Para hacer frente a este tipo de selección, lo más importante es que el candidato se prepare bien para ella. Además de saberse el currículum de memoria para contestar sin titubeos cuando nos pregunten por él y de tener clara la respuesta a cuestiones como ¿cuánto queremos ganar? tenemos que prever preguntas sobre situaciones. Ante todo hay que ser sinceros, para lo cual lo mejor es haber hecho un ejercicio de autoanálisis previo para descubrir  qué competencias poseemos y cómo las aplicamos al trabajo. Si somos conscientes de ellas podremos afrontar con más soltura preguntas de tipo situacional. También conviene estudiar a fondo el perfil de la empresa que ofrece el empleo y las características del puesto a cubrir. Eso nos ayudará a hacernos una idea de las competencias que lleva asociadas y de lo que se esperará de nosotros.

Fuente videos: Psicología Laboral.net

Grafología y Selección de Personal: Mito o Realidad.

Conforme a varios estudios realizados por el Instituto de Psicología del Trabajo y las Organizaciones de la Universidad de  Neuchâtel, en  Suiza (adrian.bangerter@unine.ch) y el Instituto de Sociología de la Universidad de Zurich,Suiza, la utilización habitual en Europa de la grafología en la selección de personal es más un mito que una realidad. Cierto, la grafología en prácticamente todos sus campos de aplicación, se ha convertido en una técnica proyectiva manipulada, adulterada, que han producido que muchas de las experiencias enfocadas desde la sobrevaloración de la grafología como método generalista para la selección de personal, hayan mostrado su ineficacia. Este fracaso radica en la persistencia casi obsesiva del psicoanálisis más trasnochado por obtener información interpretativa profunda de una técnica auxiliar y complementaria, capaz de aportar datos sobre aspectos generales de la personalidad de un individuo en la selección de personal para empresas y organizaciones. Principalmente los datos obtenidos a partir de la utilización de la grafología, permiten al entrevistador una mejor vía de entrada para el conocimiento de las capacidades y competencias del candidato a un puesto de trabajo, especialmente cuando el puesto ofertado es de altas responsabilidades. Pretender como pretenden algunos grafólogos sustituir los medios que utilizan los recursos humanos para la selección de personal por un análisis grafológico “en profundidad”, no sólo es la utilización irracional del mito, sino que puede considerarse en muchos casos como un verdadero fraude.

La aportación de información de la grafología en selección de personal debemos incluirla en la batería de test psicotécnicos, si bien se ha de reconocer que este test proyectivo tiene la ventaja de no ser manipulable por el candidato, como puede ocurrir con otros. Es estudio grafológico en este contexto nos ayudará en aspectos importantes como el orden general de la persona, la claridad de sus exposiciones, así como otros aspectos técnicos subyacentes a la grafonomía de la escritura.

¿Estamos por la utilización de la técnica grafológica en la selección de Personal? Si, lo estamos, pero observando en todo momento sus características y limitaciones como técnica auxiliar.

Observación de la conducta laboral, indicadores para la auditoría interna: acercamiento al ASH

Si la misión de una auditoría interna es proporcionar un servicio constructivo a todas las partes de la organización, debe elegir con precisión las operaciones que se someterán a la auditoría y que potencialmente se beneficiarán con la revisión que esta efectúe. Por ejemplo, si lo que pretendemos es realizar una auditoría del sistema de interacción de los miembros de la organización, para lo cual podemos utilizar el ASH (auditoría del sistema humano) los aspectos que nos interesarán abordar están relacionados con el comportamiento organizacional que establecen los elementos básicos de una organización, como el entorno, la estrategia, el diseño, los procesos psicológicos y psicosociales, así como los resultados de calidad y efectividad organizativa. Mediante este sistema, los directores de RRHH o consultores pueden, entre otros asuntos:

 

  • Obtener una visión sistémica y global de la organización.
  • Comprobar la evaluación del impacto que los sistemas de gestión de los RRHH tienen en las personas y en la efectividad organizativa.
  • Ofrecer información cuantitativa susceptible de ser tratada informáticamente, aplicada en un tiempo relativamente breve.

 

Se trata, por tanto, de un sistema de auditoría operativa bien definida para aplicar en la totalidad de los sistemas de gestión de RRHH, así como en la integración de los mismos entre sí y con los objetivos de la organización. Asimismo los resultados y los procesos de las personas o calidad de los RRHH, en los diferentes niveles de la organización sale reforzados con la aplicación efectiva del  ASH, especialmente aquellos directamente implicados en los procesos psicosociales, como el de la cultura organizacional, el desarrollo de los grupos formales, la participación de los empleados, el liderazgo y los factores que facilitan los procesos de cambio.